Leadership Game

written by 짐 에드워즈

1. 팀장 1일차를 완벽하게 보내는 법

일은 좀 어때요? | 개인 플레이가 더 이상 통하지 않을 때 | 5명의 법칙 | 첫날 반드시 해야할 일 | 좋은질문이 당신을 리더로 만든다.

1. 새로 맡은 구성원들과 일대일 면담을 해라.
2. 팀원에게 무엇이 효과가 있는지, 회사가 더 해야 할 일은 무엇인지 물어라.
3. 팀원에게 무엇이 문제인지 어떤 일을 그만둬야 하는지 물어라.
4. 앞으로의 계획에 팀원들의 조언을 활용하겠다고 말해라.
5. 팀원들의 계획을 나의 계획으로 바꿔라.
6. 대면 미팅이든, 메일이든, 팀 회의든 모든 수단을 동원해 팀원들과 주고받는 커뮤니케이션의 양을 늘려라.
7. 5명의 법칙을 명심해라. 부하직원을 5인 이하의 여러팀으로 나눌 수 있다면 그렇게 해라.
8. 3인 팀을 구성할 수 있다면 더더욱 좋다. 3인 팀은 정말 잘 돌아간다.
9. 관리자로 출근하는 첫날, 팀원들에게 점심 식사를 대접해라. 서로 관계도 쌓고 팀원들 간의 이상기류도 원만하게 해결할 수 있다.

2. 평범한 사람이 리더십을 발휘하는 법

솔직함은 언제나 통한다 | 팀원을 지지한다는 것

1. 리더십은 습관적 행위들의 집합일 뿐이다. 개인의 강렬한 매력으로 불러내는 신비한 기운이 아니다.
2. 헛소리는 금물이다. 팀원들은 명료하고 솔직하게 업무 지시를 해 주기를 원한다. 투명하게 보여 줘라.
3. 팀원들은 당신에게 계획이 있는지, 있다면 그 계획이 무엇인지 알고 싶어 한다. 또한 자신들의 업무가 의미있는 결실을 맺기를 원한다.
4. 미루지 마라. 팀원들은 우리의 결정을 기다린다. 결정은 빨리 내릴수록 좋다. 어려운 결정은 특히 그렇다. 결정을 내리지 않거나 속터질 만큼 느리게 대응하는 것은 형편없는 상사가 되는 지름길이다.
5. 좋은 리더는 시장이나 환경이 불리하게 돌아갈 때 재빨리 전술과 전략을 바꾼다. 지금 변화를 선택해라.
6. 아랫사람들이 하는 일을 지지해라. 그들을 믿고 옹호해라.
7. 직원들이 해결찾고 문제를 해결하고 새로운 아이디어를 생각 해 낼 수 있도록 최대한 자유를 허용해라.
8. 될 때까지 해라. 잊지 말자. 자기가 뭘 하고 있는지 아는 관리자는 아무도 없다. 그저 최선을 다하며 그게 정상인 것처럼 행동해라.

3. 꺼내기 어려운 말을 쉽게 하는 법

넷플릭스 CEO 의 제안을 거절한 대가 | 변화가 아니면 죽음을 달라 | 절대적 아군을 만들어라

1. 변화는 대대적인 조정이 필요할 만큼 어려운 일이다.
2. 당신이 직원들에게 변화를 요구하면서 “이런 새로운 일을 해보세요” 라고 말할 때 그 말이 많은 직원에게는 “여러분이 지금까지 열심히 해 온 건 내 알 바 아니에요” 라는 말로 들린다 변화를 요청받은 직원들은 분노하며 좌절 할 수 있다
3. 이런 반응에 당신이 할 수 있는 일은 도미노 회사처럼 변화의 타당성을 반복해서 들려주고 미래의 계획을 보여 주는 것밖에 없다 시간이 흐르면 저항도 수그러들 것이다
4. 직원들에게 어떤 변화가 따라올지 사실과 다름없이 솔직하게 밝혀야 한다 직원들이 업계의 속성과 변화에 실패할 때 도사리고 있는 위험을 이해할 수 있도록 큰그림을 그리는게 좋다
5. 직원들에게 진실을 말해라 그들이 변화에 질겁하는 것은 도움이 되지 않는다 그래서는 변화에 대처할 수 없다
6. 변화는 성가신 일이지만 생업을 잃는 것보다는 낫다.

4. 무조건 통하는 소통의 법칙

팀원이 업물르 이행하지 않을 때 | 같은 말을 스무 번 해라 | 학습의 원추 이론 | 다시 한번, 5 명의 법칙 | 질적 목표와 양적 ㅂ목표 모두 말해 줘라 | 질문을 진짜로 허용해라.

1. 늘 커뮤니케이션을 해라 자주 큰 소리로 쉽고 말이다 사람들은 단순하고 명료한 지시를 좋아한다 또 회사가 어떻게 돌아가고 있는지 새로운 소식은 없는지 알고 싶어 한다 팀원들에게 질적 목표와 양적 목표를 모두 말해 줘라
2. 메시지를 전달할 때 모든 채널을 동원해라 사람들은 각자 선호하는 커뮤니케이션 수단이 다르다 메일 직접 대면 사내 메신저, 게시판등 모든 채널을 활용해라
3. 인내심을 가져라 유조선은 한 번에 방향을 틀지 않는다.
4. 팀원들의 말을 자주 들어라 나는 적어도 일주일에 한번 부하직원 들과 면담을 한다 어떤 때는 짧게 15분으로 끝내고 어떤 때 는 1시간 동안 정말 심각한 문제를 파고든다. 그리고 일하는 동안 하루 종일 쉬지 않고 팀원들과 대화를 나눈다 메일과 멧지ㅣ도 무수히 보낸다 이렇게 커뮤니케이션에 공을 들이는 것은 데이브의 불후의 명언을 빌리자면 “도대체 일이 어떻게 돌아가고 있는지 모두가 알게 하려는 의도다”.
5. 같은 말을 반복한다고 기도가 안 ㅗㅌㅇ하는 건 아니다 팀원들이 당신의 말을 마침내 이해하고 지시에 따르기까지 적어도 번 많게는 스무번까지 반복해서 말해야하 할 수도 있다 어떤 날은 자신이 앵무새가 된 기분이 들 것이다
6. 당신이 전하는 말과 사람들이 받아들이는 말은 다르기 때문에 반복이 필수다.
7. 비밀은 금물이다. 가능한 한 투명하게 공개하려고 노력해라.
8. 모든 일에 고맙다고 말해라 말 그대로 항상 다른 사람들이 하는 일과 그 일에 들인 시간에 고마움을 전해라. 감사하다고 직접 소리 내어 말해라. " 그 일을 해줘서 고마워요 쉽지 않은 일이었는데 놓치지 않고 했네요 정말 수고했어요" 라고 말함으로써 직원들이 느끼는 엄청난 업무 스트레스를 누그러뜨릴 수 있다.

5. 번아웃 없이 생산성 높이는 법

상시 업무 모드의 피해자 | 급한 일과 중요한 일 중 뭐가 더 중요할까? | 우선 순위를 매기게 해라 | 가장 덜 중요한 세 가지 일을 제거해 줘라 | 중요한 일만 할 권리를 줘라 | 에이스의 일을 덜어 줘라

1. 모든 팀원이 자신의 업무에 우선순위를 정하게 해라. 그리고 가장 중요한 일을 먼저 처리하게 해라
2. 별로 중요하지 않은 일은 끝내지 못해도 괜찮다고 말해라 아무도 신경쓰지 않는다
3. 업무량을 줄이는 것은 우선순위를 정하는 것과 같다
4. 사람들은 모든 일을 다 하려 들다가 번아웃을 겪는다 가장 중요한 일만 하는 게 훨씬 더 중요하다.
5. 모든 팀원의 할 일 목록에서 가장 중요하지 않는 세 가지를 제거해라.
6. 80 대 20 법칙을 기억해라. 우리는 상위 20 퍼센트의 직원에게서 80 퍼센트의 결과를 얻을 것이다. 최고 실적을 올리는 20퍼센트의 팀원에게 시간을 더 투자해라.
7. 하루 중 메일 전송 시간을 제한해라. 공식적인 업무 시간이 시작하기나 끝나고 나서 팀원들에게 메시지를 보내지 않도록 주의해라.
8. 자기 자신이나 팀원들을 위한 우선순위를 정할 때는 수기로 쓴 할 일 목록이 효과적이다.

6. 직접 나서지 않고 팀원의 실적 올리는 법

분석은 구체적으로, 칭찬은 공개적으로 | 모든 실패에는 확실한 이유가 있다 | 대박과 쪽박 기법이 실적을 높인다

1. 대박과 쪽박 기법을 활용해라. 직원들에게 무엇이, 왜 효과가 있었는지 설명하게 해라. 그리고 나서 무엇이, 왜 실패했는지도 설명하게 해라.
2. 평균 이상의 결과를 내는 요소를 파악한 뒤 거기에 시간을 더 투자해라.
3. 칭찬거리가 보이면 모두가 보고 느낄 수 있도록 칭찬해라.
4. 성공 사례를 활용해 다른 일이나 제품 또는 서비스를 성공시킬 새로운 아이디어를 생각해 내라.
5. 성과가 낮은 업무를 중단해라.
6. 성과가 낮은 업무를 하는 직원들을 평균 이상의 성과를 내는 프로젝트에 투입해라.
7. 직원들을 쪽박 프로젝트에서 대박 프로젝트로 옮기면 시간이 흐르면서 전체 실적이 점점 올라간다.
8. 대박과 쪽박 기업은 신규직원을 채용하거나 직원들의 업무량을 늘리지 않고도 실적이 서서히 올라가게 된다.

7. 우상향 성장 그래프 만드는 법

역사상 가장 훌륭한 관리자가 될 필요는 없다 | 복리 성장을 이루는 법 | 평균보다 약간 더 잘하는 것의 놀라운 힘 | 성공은 누적의 싸움이다 | 인내심을 가져라

1. 슈퍼스타가 될 필요는 없다. 그저 평균보다 약간 더 잘 하면 된다. 성공은 누적의 싸움이다.
2. 변함없이 꾸준하게 이어지는 성과 개선, 즉 이익이 계속해서 복리가 되는 마법을 알아내는 것은 당신이 관리자로서 얻을 수 있는 가장 강력한 무기다.
3. 매달 실적을 약간씩 더 끌어올려라. 팀의 결과를 매달 끌어올리기 위한 현실적이고 달성 가능한 목표를 세워라.
4. 장시간에 걸쳐 성장해라. 성장은 말 그대로 성장이다. 시간이 흐르면 어느새 당신이 원하는 목적지에 도달해 있을 것이다.
5. 복리 성장을 통해 초대박을 일궈라. 조금씩 꾸준하게 늘려 가는 노력이 시간에 따라 더 큰 이익을 가져온다.

8. 지속할 일과 그만둘 일 결정하는 법

희소성의 가치에는 한계가 있다 | 2018년 노벨경제학상의 교훈 | 실현 가능한 목표의 이점

1. 사람들은 시간이 지날수록 자기일을 더 잘하게 된다.
2. 그 덕분에 우리는 복리로 늘어나는 성과를 얻을 수 있다.
3. 참신한 아이디어는 공짜인 데다 확실하고 지속적인 가치를 창출 한다.
4. 대박과 쪽박 기법은 최선의 아이디어에 중점을 두고 전략을 짜도록 돕는다.
5. 오랜 내공과 참신한 아이디어라는 바람은 당신에게 유리하게 작용한다.

9. 객관적인 데이터를 바탕으로 평가하는 법

데이터는 측정 가능해야한다 | 데이터에 잠식되지 않도록 주의해라

1. 개인적 경험에 의존한 관리를 자제해라. 개인적인 인상이나 느낌 관계에 의존해 직원들을 판단하지 마라.
2. 직원의 아부성 발언 같은 주관적 요소에 근거해 결정을 내리는 것을 삼가라. 업무는 인기 콘테스트가 아니라 일의 완수 여부를 따지는 콘테스트다.
3. 직원이 가까이 앉아 있느냐 멀리 떨어져 앉아 있느냐 같은 사소한 요소조차 당신이 잘못 된 결정을 하도록 인도할 수 있다.
4. 직원들에게 분명하고 측정 가능한 목표를 제시하고 객관적인 성과 데이터를 수집함으로써 그들을 공정하고 객관적으로 대우해라.
5. 데이터는 구체적이고 측정 가능하며 확인 할 수 있어야한다.
6. 팀원들이 당신이 제시한 목표를 기준으로 자신의 성과 데이터를 수집하고 직접 보여주게 해라.
7. 가장 바람직한 데이터는 시각 데이터다. 즉, 도표와 그래프 형태의 데이터를 통해 동향과 약점을 쉽게 파악할 수 있다.
8. 단기적인 월별 향상도가 아니라 장기적인 패턴을 보여 주는 데이터를 만들어라.

10. 의사결정의 오류를 줄이는 법

퀀트의 오류

1. 데이터가 우리 대신 결정을 내리게 하지 마라.
2. 다른사람들이 생산하는 데이터에 의존하지 마라. 당신은 그들이 실수하고 있지는 않은지, 잘못된 것을 측정하고 있지는 않은지, 결국 우리의 데이터를 오류투만들고 있지는 않은지 알 길이 없다. 그러니 스스로 데이터를 만들고 확인해라.
3. 지나치게 많은 데이터는 과유불급일 수 있다. 가장 많은 결과를 보여주는 핵심 지표에 집중하고 나머지는 무시해라.
4. 퀀트의 오류를 조심해라. 양질의 데이터를 갖는 것과 양질의 데이터에 판단을 적용하는 것은 별개의 문제다. 당신이 해야 할 판단을 데이터에 위탁하지 마라.
5. 판단하는 것은 당신이 할 일이다.

11. 일 잘 맡기는 법

수직 구조 조직도를 사랑하는 이유 | 가능한 많이 위임해라

1. 조직도는 반드시 필요하다. 사람들은 자신의 위치가 어디인지 알고 싶어 한다.
2. 5명의 법칙을 잊지 마라. 5명이 넘는 팀을 직속으로 감독하기는 쉽지 않다.
3. 5명의 법칙은 관리자들을 감독하는 상금 관리자들에게도 그대로 적용된다.
4. 직속 부하가 6명을 넘어가면 유능한 관리자도 직원들의 문의와 요구에 시간을 완전히 빼앗겨 기계적으로 반응하는 ‘검표원’이 될 위험이 있다.
5. 많이 위임해라. 어차피 5명이 넘어가는 팀이라면 다른 선택지도 없다.
6. 직원들은 관리자에게서 체계적인 모습을 기대할 것이다. 당신이 고도로 체계적이고 목표지향적인 사람이 아니라면 그냥 그런사람인척해라. 그게 평소 습관이 될 때까지 그런 사람인 것처럼 행동해라.

12. 성격유형 검사 현명하게 쓰는 법

MBTI 를 활용해선 안되는 이유

1. 전 세계 수천 개의 기업 인사팀에서 MBTI 검사를 활용해 직장훈련과 커뮤니케이션 방식을 설계한다.
2. 그러나 MBTI 는 직원들과 소통하는 데 큰 도움이 되지 않는다. 그러니 무시하는게 좋다.
3. 이 검사는 추리소설가와 은행원이 개발한 것이다. 두 사람다 정식 심리학 교육을 받지 않았다.
4. MBTI 는 유명 정신분석가 칼 융에게서 영감을 얻은 것이지만 융은 그 견해를 부정했다.
5. MBTI 는 실제 과학자들의 연구로 틀렸다는 것이 밝혀졌을뿐 아니라 오늘날 최악의 성격유형 검사 중 하나로 여겨진다.
6. MBTI 로 직원들의 성격을 파악했다고 하더라도 관리자의 성공을 좌우하는 것은 직원들의 뇌를 들여다보는 능력보다는 직원들과 효과적으로 소통하는 능력이다.
7. 가능하면 MBTI 를 사용하지 마라!

13. 유능한 사람을 팀원으로 채용하는 법

구직자는 면접 자리에서 무엇이든 말해 준다 | 적극적인 인재 모집의 가장 큰 장점 | 언제나 채용을 1수누이 과제로 삼아라 | 잘못된 채용의 예시 | 판단 기준이 될 수 없는 것 | 다양성이 중요한 실질적 이유

1. 좋은 사람을 채용하는 것은 당신이 관리자로서 할 수 있는 가장 중요한 활동이다. 언제나 이 일을 최우선순위 과제로 삼아라.
2. 경쟁사에서 일하는 유능한 인재들에게 우리 회사로 스카우드 하고 싶다는 의사를 내비쳐라.
3. 구직 인터뷰를 활용해 경쟁사에 대한 정보를 알아내고 시장에서 우리 회사의 명성을 키워라.
4. 지원자를 인터뷰하면서 우리 회사와 일하고 싶어 할 사람이 또 누가 있을지 알아내라.
5. 구직 인터뷰를 활용해 우리 회사에 공석이 있고 적임자의 연락을 기다리고 있다는 말을 업계에 퍼트려라.
6. 다양성을 염두에 두고 채용해라. 성과는 올라가고 실수는 줄어들 것이다.

14. 나보다 나은 사람 뽑는 법

심사 기준 패키지를 만들어라 | 실무에 탁월한 사람을 뽑아라 | 진짜를 가려내는 방법 | 이런 사람은 놓치지 마라 | 빌런을 걸러 내는 법 | 추천인 요청하기

1. 역경과 난관을 맞닥뜨렸을 때 나가떨어지지 않은 사람을 채용해라.
2. 모든 지원자에게 요구되는 심사 기준 패키지를 만들어라.
3. 자기 자신보다 이 일을 더 잘하는 사람을 찾아라. 직원을 새로 뽑을 때마다 팀의 평균 능력치를 올려야 한다.
4. 최고의 인재를 모집하려면 다양성을 고려해 채용해라.
5. 수동적으로 채용 공고를 내는 것 만으로는 최고의 인재를 얻을 수 없다.
6. 이번 장에서 상술한 방법을 총동원하여 지원자들에게 공평한 경쟁의 장을 마련해 주고 타고난 운이 아닌, 실제 능력을 부각시켜라.
7. 열성적 인재를 찾아라.
8. 성장현 인재를 찾아라.
9. 적극적인 입사 희망자를 찾아라.
10. 그저 일자리가 필요한 사람은 걸러라.
11. 면접 시 활용할 질문 리스트를 만들어라.
12. 추천인들에게도 비슷한 질문을 해라.
13. 면접을 진행하는 동안 메모해라. 그렇지 않으면 지원자의 장점이 무엇이고 약점이 무엇인지 잊어버릴 것이다.
14. 새로운 직원을 뽑으면 출근 첫날 점심을 대접해 환영받는 분위기를 조성해라. 자신을 반기는 분위기에서 일하는 사람은 같이 일하기도 편하다. 신입 직원의 입장에서도 앞으로 어떤 일을 하면 되는지 좀 더 편안하게 물어볼 수 있는 기회가 된다.

15. 승진카드 활용법

승진기회를 어떻게 얻었는가 ? | 믿고 일을 맡길 수 있는 사람 | 절대 승진 시키면 안 되는 사람 | 직무 수행 능력 부족의 징후들 | 록 스타를 위한 사다리

1. 다음은 승진자를 고려할 때 눈여겨봐야 할 유형이다.

• 신뢰할 수 있는 사람
• 직무 수행 능력이 뛰어난 사람
• 유난스럽지 않은 사람
• 생산성이 높은 사람
• 열성적 인재
• 성장형 인재
• 한 번에 잘하는 사람

2. 록 스타를 위한 사다리를 만들어라. 다른 사람을 관리하지 않는 록스타들도 능력을 인정받을 수 있도록 별도의 승진 코스를 만들어라.

3. 스타 선수들에게 스타라고 말해 주어라. 우리에게 큰 계획이 있고 지금 자리를 굳건히 지키면 보상이 따라올 것이라고 말해라. 우리와 함께할 때 미래가 밝을 것이라고 믿는다면 경쟁사로 이직할 가능낮아진다. (물론, 우리는 우리가 세운 큰 계획을 실행하고 그에 따른 보상을 해주어야한다.)

16. 상사 관리법

“나 대신 이 문제를 어떻게 해결하겠나?” | 팀원이 잘한 일을 윗선이 알게 해라. | 양방향 소통의 기본은 보고다

1. 대부분의 관리자는 지휘 체계 안에 속한다. 따라서 전지전능한 힘 같은 것은 없다.
2. 지휘 체계 위아래를 두루 관리할 필요가 있다.
3. 데이터가 없으면 부하직원들이 하고 있는 일을 파악하기가 생각외로 어려울 수 있다.
4. 팀이 하고 있는 일의 가치를 데이터로 정리해 상부에 전달해라.
5. 직원들도 마참가지로 확인 가능한 데이터와 함께 팀장에게 보고하도록 가르쳐라.
6. 직원들이 자신의 어깨 위 원숭이를 당신에게 맡기게 두지마라.
7. 직원들에게 스스로 문제를 해결할 권한을 줘라.
8. 우선순위 정하기는 교착상태를 해결해 준다.
9. 직원들이 모든 일을 한꺼번에 해결하려고 애쓰지 않도록 당신에게 우선순위를 정해 달라고 요청할 권한을 줘라. 상사에게 일의 우선순위를 정해 달라고 요구할 수 있다는 사실을 직원들이 알아야한다.

17. 미래의 관리자를 알아보는 법

1. 직원 중 한 명을 승진시켜야 한다면 관리자 역할도 잘 해낼 수 있는 자질을 갖춘사람을 찾아야한다.
2. 레벨 4 직원을 찾아라. 이들은 문제가 나타나기 전에 이를 예측하고 해결하려는 사람들이다.
3. 레벨 1 직원은 늘 상사에게 달려가 문제를 해결해 달라고 부탁한다.
4. 레벨 2 직원은 해결책을 찾긴 하지만 여전히 상사가 대신 결정해 주길 바란다.
5. 레벨 3 직원은 상사 대신 문제를 처리한 후 상황을 보고한다.
6. 레벨 4 직원은 문제를 사전에 예측하고 이런 문제가 나타나기 전에 전략을 제시한다.

18. 개인 업무 평가하는 법

효과적인 목표의 세 분류

1. 관리자는 모든 팀원을 대상으로 분기에 한번씩 공식적인 개인 업무 평가 일정을 잡아야한다.
2. 업무 평가 시에는 직원들이 (숫자로 측정되는) 정량적 목표와 (심사를 통해 평가하는) 정성적 목표를 모두 달성했는지 봐야 한다.
3. 업무 평가 시에는 장기적인 성과를 관찰 할 수 있도록 긴 안목으로 최소 지난 9개월간의 실적을 되짚어 봐야 한다.
4. 업무 평가에는 양질의 데이터가 포함되어야한다.
5. 직원이 얼마나 발전했는지 솔직하고 투명하게 논의해라. 좋은 직원들은 자신이 잘한 일엔 칭찬과 신뢰를 원하지만 결과가 좋지 못한 일엔 지도와 지원 또한 원한다.
6. 업무 평가는 다음분기 목설정하는데 활용해야하 한다. 직원에게 기대하는 목표가 무엇인지 분명하게 기록해라.
7. 각 팀원에게 분기별로 달성할 주요 목표 세 가지를 정해 줘라. 세가지 미만이면 3개월 안에 달성하기가 너무 쉬울 것이고 세가지를 넘어가면 벅차게 느껴질 것이다.
8. 하의상달 방식을 원한다면 직원들에게 회의전에 스스로 자신의 업무평가를 해 보게 해라. 이 방법으로 직원이 자신의 목표 달성도를 현실적으로 생각하고 있는지 알 수 있다.

19. 보상을 위한 협상법

팀원의 임금 인상률 정하는 법 | 나쁜 협상이란 무엇인가 | 충분한 사유가 되려면 | 그래서 어떻게 하란 말인가?

1. 장기적으로 생각해라.
2. 업계의 실질적인 임금 시세가 얼마인지 파악해라.
3. 성장도를 데이터로 보여 줘라.
4. 평균을 넘어서라.
5. 어려운 일을 반복적으로, 오랫동안 해라.
6. 유난 떨지 마라.
7. 일을 망치면 솔직하게 시인해라.
8. 성공하는 사람들은 더 많은 연봉 제안이 들어오면 으레 수락한다.

20. 일 안하는 팀원 다루는 법

해고하겠다고 협박하지 마라 | 일하지 않는 직원을 처리해라 | 때로는 해고를 결심해야 한다 | 절대 계획 없이 해고하지 마라 | 결단을 위한 체크 리스트

1. 해고는 관리자에게 최악의 상황이지만 때로는 그렇게 해야 한다.
2. 형편없는 직원을 붙들고 있으면 팀 전체 사기가 떨어진다. 그 직원은 우수한 인재가 들어올 기회를 막고 있다.
3. 절대 계획 없이 해고해서는 안 된다.
4. 다음 중 어느 하나라도 해당되는 직원이 있다면 해고하는 게 좋다.

• 임무를 받아들이지 않거나 기본적으로 이 회사에서 일하는 걸 못마땅하게 여기는 것 같다.
• 특별한 이유 없이 지시를 따르지 않는다.
• 해결하는 일보다 만들어 내는 일이 더 많다.
• 시키는 일을 꾸준하게 잘하지 못한다.
• 소란을 일으키기 좋아한다.
• 불량한 록 스타다.
• 거짓말이나 속임수, 도둑질을 일삼는다.

21. 밥맛없게 굴지 않으면서 해고하는 법

기습 통보는 금물이다

1. 해고는 당사자를 포함한 모두가 예상한 수순대로 이뤄져야 한다.
2. 해고 결정은 공정해야하고 실질적이고 입증가능한 결점에 근거해야 한다..
3. 우리는 해고 결정이 공정하고심사숙고한 결과라는 사실을 입증할 필요가 있다. 그러기 위해서는 계획이 필요하다.
4. 제일 먼저, 서면 경고를 통해 그 직원이 무엇을 잘못하고 있고 그 일에 요구되는 최소한의 기대가 무엇인지 설명해라. 그런 뒤 일정기한을 두고 상황을 만회할 기회를 줘라.
5. 그 지원이 서면에서 정한 기한이 끝났는데도 여전히 기대에 못 미친다면 어쩔 수 없이 내보내야한다.

22. 사내 갈등 예방법

원한은 회사 전체에 독이 될 수 있다 | 적에게 점심을 대접하라 | 지시를 따르지 않는 직원 관리법 | “잘 들었습니다만, 결정은 내가 해요.” | 나쁜 싹은 시작부터 잘라라

1. 문제는 싹부터 잘라라. 문제는 저절로 사라지지 않는다. 문제를 해결하기 위해 발 빠르게 개입해야한다.
2. 개인 간 사소한 갈등을 그대로 방치하면 회사가 망할 수도 있다.
3. 직원과 갈등이 생기면 따로 불러내 얘기해라. 부정적인 피드백은 다른사람들이 없는 데서 전달해야한다. 공개적으로 싸우지 마라. 갈등에는 승자와 패자가 있기 마련이고, 패자가 자존심이 깎이더라도 우리 편에 서게 만들 필요가 있다. 그러니 조금이라도 자존심이 덜 깎이도록 독대한 자리에서만 잘못을 지적해라.
4. 개인적인 갈등을 누그러뜨리는 방법 중 하나는 동료에게 점심을 대접하는 것이다.
5. 내가 틀렸을 수도 있다는 걸 받아들이고, 내가 정말 틀렸다면 빠르게 생각을 고쳐라. 사람들은 자신의 실수를 인정하고 곧바로 바로잡는 사람들을 존경한다.
6. 나와 의견이 다른 직원의 말을 끝까지 경청하는 것을 잊지 마라.
7. 하지만 마찬가지로 직원이 좋든 싫든 결정을 내리는 사람은 나라는 걸 분명히 인지시켜라.
8. 고질적인 문제는 그 심각성을 파악할 수 있도록 데이터로 추적해라.

23. 까다로운 사람 다루는 법

몇 가지 흑마술을 배워 두면 유용하다 | 까다로운 사람들을 대하는 요령 | 변호사를 상대하는 방법 | 조용히 권한을 행사해라

1. 적이 실수하고 있을 때 절대 가로막지 마라.
2. 먼저 듣고 나중에 행동해라. 갈등이 생겼을 때 기다렸다는 듯이 의견을 피력하는 것은 금물이다. 먼저 경청을 하면서 가능한 한 많은 증거를 수집해야한다.
3. 흥분하지 마라. 웬만해선 싸움을 시작하지 마라. 꼭 필요한 경우에만 선별적으로 싸움을 해라.
4. 이길 자신이 없을 때는 직장에서 마찰을 일으켜 봐야 아무 소용이 없다.
5. 우리가 말하고 쓰는 모든 것은 소셜미디어에서 공격의 빌미가 될 수가 있다. 그러니 말하거나 쓰기 전에 생각해라.
6. 불미스러운 일로 사람들의 입방아에 오르내리는 것은 순식간이다.
7. 트위터를 하지 마라.
8. 작은 회사라고 해서 대중의 지나친 감시에서 자유로운 것은 아니다.
9. 변호사들에게 당신의 업무를 변호하라고 요구해라. 업계와 관련된 주요 법과 판례를 공부해라. 그래야 올바른 결정을 내리는 것은 물론 변호사들에게 끌려다니지 않을 수 있다.
10. 다른 관리자 들이 지시해 놓고 잊어버린 잊어버릴 만한 일들을 잘 챙김으로써 팀원들에게 업무의 우선순위를 효율적으로 정해 줘라.
11. 아무도 모르게 문제를 해결할 방법이 있다면 그렇게 해라.

24. 유능한 관리자 되는 법

가만히 있으면 나빠진다 | 남들보다 먼저 기회를 알아보는 법 | 원칙, 전략, 전술

1. 최악의 상사는 우리에게 귀중한 교훈을 알려 주는 사람들이다. 그들은 어떻게 하면 실패하는지 보여 주는 산증인이다. 잘 봐 둬라.
2. 직원들에게 “고마워요"라는 말을 하지 않는 상사들이 많다. 그런 것은 배우지 마라. 모든일에 “고마워요” 라고 말해라.
3. 직원들이 오로지 돈이 필요해서 일하러 오는 회사라면 관리를 잘못하고 있는 것이다.
4. 좋은 관리자가 되려면 의사 결정의 세 가지 영역인 원칙 전략 전술 면에서 기량을 쌓아야한다.
5. 원칙은 회사의 근간을 세우고 경쟁사들과 차별화를 이루기 위한 것이다. 우리가 원칙적 결정을 하게 되는 경우는 드물지만, 일단 하게 되면다면 매우 중대한 결정이 될 것이다.
6. 전략은 회사의 재정적 ㅅ성패를 좌우할 수 있는 결정이다. 전략적 결정은 원칙적 결정보다 더 흔하게 일어나지만 그렇다고 하루 단위 또는 일주일 단위로 일어나는 것은 아니다
7. 전술은 관리자의 일용할 양식이다 전술ㄹ은 일을 하면서 매일 매시간 내리는 사소한 결정들이다.

25. 원칙 세우는 법

애플 vs FBI | 원칙에는 예외가 없어야 한다 | 원칙에는 절대적인 설득력이 필요하다 | 큰 그림을 팀원에게 공유해라

1. 관리의 토대는 원칙에 관한 것이어야한다 당신에겐 사명이 있어야한다 윤리 차별점, 고귀한 소명, 미래 비전이 필요하다. 당신이 매일 직장으로 출근하는 진정한 이류를 직원과 고객들이 알아야한다.
2. 그 이유가 단지 돈을 벌기 위한 것이어선 안 된다.
3. 당신이 하는 이야기가 다른 이야기들과 어떻게 다른지 팀원 모두가 알아야 한다.
4. 왜 자신이 이 일을 하고 있는지 팀원 모두가 알아야한다. 그저 늘 하던 일이기 때문에 하는 것이어선 안 된다.
5. 윤리를 중요시 한다면 고귀하거나 정치적인 원칙이 나올 수 있다. 우수한 제품 디자인을 핵심으로 삼는다면 실용적인 원칙이 나올 수 있다. 비지니스의 근간이 고객의 주머니 사정을 생각하는 것이라면 가치 또는 가격을 고려한 원칙이 나올 수 있다.
6. 관리자로서 우리는 회사의 핵심 원칙을 모든 직원과 고객에게 매일 설명할 수 있어야한다.
7. 같은 말을 반복한다고 기도가 안통하는 건 아니다!

26. 전략 세우는 법

이른 승전보와 출구 전략 | 전쟁 발발 | 동상이몽을 꾼 두 CEO | 값비싼 실패의 대가

1. 전략적 결정은 회사의 핵심 가치에 영향을 끼칠 수 있지만, 반드시 비즈니스의 존재 이유와 직결되는 것은 아니다.
2. 전략적 결정은 일반적으로 새 제품 출시, 신규 경쟁 시장 진입, 새로운 연구 개발 라인 개척 등 새로운 유형의 비즈니스를 시작하는 것과 관련이 있다.
3. 전략적 결정은 대규모 투자 또는 위험을 수반한다. 때로는 회사의 성패를 좌우할 만큼 중대한 결정이 될 수도 있다.
4. 일반적으로 실패의 대가가 크다. 그러니 제대로 된 결정을 해야 한다.

27. 전술 세우는 법

대부분의 업무 시간은 전술적 결정에 쓰인다 | 아무도 회의에 늦지 않게 하는 확실한 방법

1. 전술적 결정은 회사의 점진적인 발전을 도모하기 위해 내리는 결정이다. 이는 관리자가 내리는 가장 흔한 결정이다.
2. 전술적 결정은 부하 직원들에게 가장 자주 직접적인 영향을 주는 결정이다.
3. 직원들에게 전술적 결정은 가장 자주 경험하는 결정이기 때문에 가장 중요하게 느껴진다. 원칙적 결정과 전략적 결정은 더 큰 판돈이 걸리지만 일선 직원들에게는 요원하게 느껴진다.
4. 모든 회의를 정각에 진행하고 싶은가? 그럼 직원들에게 “기차는 승객이 준비됐든 안 됐든 기차역을 떠난다” 라고 말해라.

28. 문제를 분류 하는 법

범주의 오류에 따르는 대가

1. 관리자들은 세 가지 유형의 결정, 즉 원칙적 결정, 전략적 결정, 전술적 결정을 내린다.
2. 자신이 어떤 결정을 내리고 있는지 아는 것이 중요하다. 이를 혼동하는 대가는 어떤 오류냐에 따라 다르기 때문이다.
3. 전술적 오류는 대체로 어렵지 않게 수정할 수 있다.
4. 전략적 오류는 값비싼 비용을 수반할 가능성이 높다.
5. 원칙적 오류는 회사 전체의 비전과 신뢰성에 타격을 줄 수 있다.
6. 범주의 오류를 범하는 것, 다시 말해 실제로는 이 결정을 하면서 저 결정을 하고 있다고 생각하는 것은 대재앙을 부르는 특효약이다.

0. 10초 요약 정리

1. 누군가 어떤 업무를 해주면 ‘고맙다’고 말해라. 모든 일에 ‘고맙다’고 말해라.
2. 계획을 세워라. 팀원들의 계획을 나의 계획으로 바꾼다면 더욱 좋다.
3. 채용만 잘해도 문제의 80 퍼센트는 해결된다. 새로운 인재를 채용하는 일을 다른 어떤 관리 업무보다 우선해라.
4. 새로운 직원을 채용할 때마다 팀의 평균 능력을 올려야한다.
5. 연막전술과의 전쟁에서 이겨라. 직원들에게 헛소리하지 마라.직원들은 상사가 당면과제를 분명하게 말해 주기를 원한다. 투명하게 공개해라.
6. 변화에 수반되는 일을 직원들에게 솔직하게 말해라. 모든 직원이 업계의 속성과 현안에 대해 이해할 수 있도록 큰 그림을 설명할 필요가 있다.
7. 훌륭한 커뮤니케이션의 기초는 반복이다. 이용 가능한 모든 채널을 활용해 소통해라.
8. 팀원들의 할 일 목록에서 주기적으로 사소한 일을 삭제해 줌으로써 팀원들이 가장 중요한 업무에 집중할 수 있게 해라.
9. 대박과 쪽박 기법을 사용해 직원들이 왜 성공하고 왜 실패했는지 분석하게 해라. 성공과 실패로부터 배워라.
10. 잘한일을 보면 칭찬해라. 다른 업무나 제품, 서비스에 적용할 새로운 아이디어를 내는 데 이 성공 사례를 활용해라.
11. 대박과 쪽박 기법을 지속적으로 적용하면 업무량이나 기술, 직원을늘리지 않고도 팀의 평균 성과와 전체 실적을자동으로 끌어올릴 수 있다. 일관성은 탁월한 사람들의 요술 방망이다.
12. 평균보다 약간 더 잘하는 것의 놀라운 힘을 활용해라. 생산성이 낮은 업무를 중단하고 그 직원들을생서ㅏㄴ성이 높은 업무르ㅗ 이동.
13. 우리는 끝없는 성장의 바다를 떠다니고 있다. 우리의 배는 끝없는 성장을 동력 삼아 앞으로 나아가고 있다.새로운 아이디어는 성장을 일으키고, 사람들은 시간이 지날수록 일을 더 잘하게 된다. 이 두가지 역학은 장기적인 측면에서 눈덩이 처럼 불어난 성과를 가져올 것이다.
14. 업무는 인기 콘테스트가 아니라, 일의 완수 여부를 따지는 콘테스트다. 직원들을 판단할 때는 그럴듯한 말을 하는지가 아니라 업무를 잘하는 지를 봐라.
15. 인맥, 인상 대신 데이터로 해결해라. 개인적 경험에 의존한 관리를 자제해라. 데이터는 구체적이고 측정 가능하며 확인할 수 있어야한다.
16. 퀀트의 오류를 조심해라. 양질의 데이터를 갖는것과 양질의 데이터에 판단을 적용하는 것은 별개의 문제다.
17. 5명의 법칙을 명심해라. 팀원이 6명이 넘어가면 역기능이 임계점에 도달하게 된다..
18. 상사 관리는 매우 저평가된 기술이다. 레벨 4 행동을 보이는 사람들을 승진시켜라. (또한 반 헤일런 테스트를 사용해 지시사항을 따르지 않는 사람들을 승진시키지 않도록해라.)
19. 나쁜 싹은 시작부터 잘라라. 문제는 저절로 사라지지 않는다. 빠르게 개입해 문제를 해결해라.
20. 직원들이 출근하는 유일한 이유가 돈 때문이라면 우리는 형편없는 관리자일 공산이 크다.
21. 관리자들은 원칙이나 전략, 전술을 바탕으로 세 가지 유형의 결정을 내린다.
22. 전술적 오류는 대체로 손쉽게 수정할 수 있다. 전략적 오류는 비싼 대가를 수반을 가능성이 높다. 원칙적 오류는 전체 비전과 신뢰성에 타격을 줄 수 있다.
23. 범주의 오류를 범하는 것, 다시 말해 실제로는 이 결정을 하면서 저 결정을 하고 있다고 생각하는 것은 대재앙을 부르는 특효약이다.